VC Brad Feld tiene un nuevo libro, y algunos consejos, para nuevas empresas que intentan lidiar con lo desconocido – TechCrunch


Brad Feld, el inversor desde hace mucho tiempo y fundador del Foundry Group en Boulder, Colorado, y Techstars, ahora el programa acelerador global, tiene un nuevo libro la próxima semana llamado "The Startup Community Way: Evolving an Entrepreneurial Ecosystem". “En él, él y su coautor Ian Hathaway dan algunos consejos sobre cómo las florecientes comunidades de startups pueden hacerse lo más poderosas posible ahora que existen en todo el mundo.

Llamamos a Feld esta semana para hablar sobre el libro. También hablamos sobre lo que los fundadores en cualquier ecosistema pueden hacer para sobrevivir cuando algo como COVID-19 se cuela y destruye incluso los mejores planes.

Aquí hay una pequeña parte de este chat que se editó fácilmente para mayor claridad. En un próximo artículo adicional, informaremos más sobre la discusión, incluyendo lo que está sucediendo con muchas compañías recién financiadas y lo que él llama una "trampa de medición".

TC: Tu nuevo libro habla sobre sistemas complejos. ¿Cómo concilian los fundadores la necesidad de administrar estos sistemas complejos con el hecho de que el control de estos sistemas complejos a veces no está en sus manos?

BF: El primer paso es deshacerse de la idea de que puede controlar los sistemas. y en lugar de eso, enfócate en lo que puede influenciarte [because] en el contexto de lo que puede influenciarte que se convertirá en un lugar donde puedes concentrarte donde usas tu energía.

Un ejemplo de esto sería en el momento actual. Si tiene inversores existentes y no les ha preguntado directamente a sus inversores existentes cuánto dinero le han reservado para futuros fondos y qué debe hacer para obtener ese dinero de ellos, no se concentre en lo que puede afectarlo

Lo peor que puede hacer su inversionista es decir: "No se lo diré". Pero si su inversor está realmente de su lado y quiere ver que tiene éxito, es probable que su inversor diga: "Muy bien, ¿sabe? . . & # 39; Puede haber algunas áreas con radiestesia [talk] y [dollar] y lenguaje no vinculante, pero tiene al menos un marco de referencia si eso es cero dólares, un poco de dinero o mucho dinero. Y puede comenzar a comprender: "Bueno, ¿qué tenemos que hacer en este momento?"

TC: Digamos que la compañía se ve afectada negativamente por COVID.

BF: Paso uno – Espero que hayas hecho eso hace dos meses. Usted ha reducido agresivamente su estructura de costos para mantener vivo su dinero el mayor tiempo posible. Luego, a continuación, asegúrese de comprender con sus inversores cuáles son las expectativas de su empresa en comparación con las expectativas anteriores.

Creo que habrá una categoría completa de compañías que obtendrán un asterisco por su desempeño en 2020. Es como una temporada deportiva que se cancela. Cualquiera que haya jugado en la NBA en 2020 en el reverso de su tarjeta de baloncesto o estadísticas en línea tendrá un asterisco porque [they played] tiene menos juegos. Y habrá muchas compañías donde los inversores medirán su desempeño desde 2019 hasta 2021, ya que 2020 está marcado con un asterisco. Entonces, si usted es una empresa que cae en esta categoría, el crecimiento en 2020 no es la clave. Lo más importante es que el dinero no se agota. . . y realmente asegúrese de que lo que haga sea relevante en un mundo post-COVID en lugar de asumir que tomará tres o cuatro meses, y luego volveremos a donde estábamos antes

TC: Realicé un evento en marzo en el que Alexis Ohanian sugirió a los fundadores: "Si lo que estás haciendo ahora no es una solución viable en este nuevo mundo y en otra economía, encuentra algo Esto es. "¿Uno de los CEO de su cartera ha cambiado completamente de rumbo en respuesta a COVID-19?

BF: No puedo imaginar a nadie que rompió su plan de negocios y dijo:" Eso no es así ". No vaya a trabajar Vamos a hacer algo completamente diferente ”. Tenemos varias compañías que han dejado de hacer las cosas de manera muy agresiva, ya sea que estén persiguiendo un nuevo producto, expandiéndose a nuevos mercados o tratando de seguir un camino que sea aditivo para eso. lo que hicieron.

Luego tuvimos varias compañías que realmente tuvieron que reposicionarse dramáticamente, un buen ejemplo de las cuales sería Formlabs, actualmente una de las compañías de impresoras 3D de escritorio más grandes, quizás la más grande de Boston, y muy exitosa y muy exitoso. Parte de su negocio – No sé el porcentaje, pero más del 10% – era el mercado dental. Y tenían muchos laboratorios dentales que compraron impresoras Formlabs. Poseen un producto sitio de iones, por lo que tienen muchas resinas personalizadas que están certificadas orgánicas para que [products] puedan fabricar sobre la base de una oficina de servicio o vender impresoras a la industria dental. Pero cuando todos comienzan a cerrar [earlier this year] los dentistas están cerrados. No son esenciales No puedes ir al dentista. Puede ir al dentista ahora y cepillarse los dientes, pero no a los dentistas durante dos meses. Y este mercado se fue a cero de la noche a la mañana.

En lugar de acurrucarse y decir: "Ay, ay de mí", examinaron la necesidad de ciertas cosas en el contexto de COVID. Y se dieron cuenta de que uno de los cuellos de botella inmediatos en COVID [nasal] eran hisopos para pruebas de PCR. Y resulta que puede imprimir fácilmente hisopos e imprimir muchos hisopos en impresoras Formlabs con sus productos con certificación orgánica. Se pueden imprimir alrededor de 100,000 hisopos en la granja de impresoras 3D todos los días. Entonces comenzaron a imprimir hisopos; Firmaron un contrato con uno de sus clientes que era un hospital para certificarlos. Los diseñaron, los probaron, pasaron por todo el proceso de certificación que tuvieron que pasar muy rápidamente, y de repente comenzaron a suministrar hisopos.

Ahora, resulta que los hospitales de repente se dan cuenta de que no pueden confiar en la cadena de suministro normal para obtener hisopos. Es posible que pueda obtener los reactivos, puede obtener los kits de prueba, pero no puede obtener los hisopos. Y entonces los hospitales se dieron cuenta de repente: "Podemos imprimir los hisopos nosotros mismos si tenemos una impresora Formlabs". Entonces se enfocaron en la parte de su negocio que anteriormente se vendía a laboratorios dentales para vender a los hospitales.

TC: Por lo tanto, son los CEO de su cartera quienes prevalecen en esta situación. . .

BF: Cuando pienso en nuestro portafolio, los CEOs en nuestro portafolio que mejor navegan en él, dónde se benefician sus empresas o dónde se ven afectados, intentan hacer esto. con ellos, porque, por cierto, las compañías que se benefician de él [pandemic’s ripple effects] de repente pudieron ver que esto se detiene.

Eso no significa que todavía no mereces progreso, sino lo que te trajo adelante [sometimes vanishes]. La suposición de que estas cosas continuarán para siempre es otro problema del pensamiento lineal. Si le hubieras dicho a alguien el 15 de febrero que casi todas las personas que trabajan en oficinas de todo el mundo estarían trabajando desde casa en los próximos meses, hubieran dicho: "Debes estar bromeando, de ninguna manera. & # 39;

De manera similar, la telemedicina progresó en 10 años en cuatro semanas. Existía la tecnología, existía el software, las personas podían practicar la telemedicina conductual. . . Pero tuvimos este cambio de fase masivo que ocurrió como resultado de esto en muy poco tiempo. Siempre sucede con la innovación. Y, francamente, esta es una de las cosas con las que creo que muchos empresarios están frustrados, especialmente con los inversores. Porque cuando los empresarios comienzan a hacer este cambio lógico al siguiente paso y los inversores no lo ven, puede ser frustrante. O tal vez llevará cinco años debido a la dinámica establecida y sabe que algún día llegará allí, pero con estos cambios en mente, la urgencia de "¿Por qué no ahora, más rápido?"

No es una crítica de la industria de riesgo. Creo que también es una de las dinámicas que son difíciles en esta mezcla.

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