El ágil equipo se fue a casa. ¿Ahora que?

Agile puede ser sinónimo de desarrollo de software, pero también se trata de personas. Porque el propósito de los sprints ágiles es permitir que la retroalimentación fluya a intervalos cortos para entregar lo que los clientes desean. Y el proceso ágil en sí mismo funciona mejor con una estrecha cooperación entre el desarrollador y los grupos de interés y, junto con DevOps, también reúne a los equipos operativos de TI y de desarrollo. Por tanto, no es de extrañar que exista una fuerte correlación entre el crecimiento de una empresa y su capacidad ágil: 6 de las 7 palancas ágiles más importantes por impacto estaban relacionadas con las personas. (Mi equipo ha publicado una investigación reciente sobre esto).

Un principio fundamental de la transformación ágil es la interacción cara a cara, que se rompió por la ventana cuando estalló la pandemia. De hecho, sin embargo, el uso de Agile ha aumentado durante el último año, ya que casi todo el mundo en todo el mundo ha estado trabajando de forma remota. Poner en armonía estos cambios aparentemente opuestos presenta a las empresas un desafío interesante. Pero no es imposible.

Considere las siguientes palancas ágiles clave, todas las cuales afectan la dinámica de recursos humanos:

Mano de obra y palancas de trabajo

El uso de espacios de trabajo virtuales ágiles junto con plataformas de colaboración digital para respaldar el trabajo remoto pero colectivo y coherente ha sido un factor de éxito importante. En mi empresa, hicimos un estudio de nuestros propios empleados justo antes y durante la pandemia, y se ha demostrado que ejecutar 3 o más sprints ágiles tempranos en el sitio con empleados que vinieron a la oficina allanó el camino para la comunicación asincrónica pavimentada. y siguió el trabajo a distancia. Al mismo tiempo, el uso de paneles Kanban visuales digitalizados junto con otros aceleradores de colaboración ayudó a nuestros equipos remotos a tomar mejores decisiones y a ser tan productivos como lo eran en el sitio.

Palanca de cultura

Los equipos autónomos y autogestionados pueden centrarse más en crear valor, lo que mejora la experiencia del cliente y el retorno de la inversión. Los equipos ágiles autoorganizados también mejoran los resultados tecnológicos.

Sin embargo, un modelo de trabajo híbrido puede dificultar esto. Cuando el desarrollo ágil se mueve de local a remoto, especialmente sin previo aviso como el año pasado, los equipos corren el riesgo de perder de vista el estado de varios proyectos, sus contextos comerciales y técnicos e incluso los canales de comunicación. Hemos descubierto por nuestra experiencia que la capacidad de proporcionar a los equipos remotos una retroalimentación gradual y temprana les ayudó a mantenerse en el camino o corregir el rumbo de manera oportuna si era necesario. Esto también coordinó los esfuerzos de los desarrolladores que trabajan en diferentes partes del mismo módulo y les dio un propósito común.

Palancas de la estructura organizativa

Varias empresas han adoptado procesos y técnicas ágiles fuera de la función de TI, en áreas como operaciones comerciales, recursos humanos, ventas e incluso legal. Esto crea los requisitos previos para una colaboración eficaz a través de los límites funcionales. Cuando miramos a nuestros empleados, vemos que la colaboración multifuncional también puede funcionar en una situación de trabajo remota o híbrida. Cuando aumentamos el porcentaje de habilidades cruzadas en nuestros equipos remotos en un 15-20%, se volvieron tan productivos como lo eran en la oficina. Aunque este experimento se limitó a la función de TI, existen muchas razones para creer que los resultados son similares incluso cuando se combinan habilidades cruzadas entre líneas de función. Las habilidades no siempre tienen que estar disponibles internamente; Las empresas pueden incluso utilizar la economía de los conciertos de forma muy eficaz.

Cuando se trata de aplicar principios ágiles a las personas en el mundo laboral híbrido, surgen las siguientes preguntas:

• ¿Tiene suficientes procesos de visualización digital para ayudar a los trabajadores remotos a mantenerse al día con sus colegas en el sitio?
• ¿Proporciona a los equipos de trabajo remotos conocimientos frecuentes, incrementales y en las primeras etapas a partir de la retroalimentación para ayudarlos a cumplir con la visión del proyecto?
• ¿Crea espacios virtuales y seguros a través de los ciclos iterativos de aprendizaje y trabajo ágil, en los que el equipo puede aprender de sus errores y consultas de mesa sin interacciones espontáneas?
• Demasiada colaboración puede afectar las horas de trabajo individuales productivas. ¿Tu cultura laboral es consciente de esta potencial trampa?
• Cuando se trabaja en modo híbrido, ¿sus equipos se guían por “picos de bienestar” a partir de señales socioemocionales?

La línea de fondo

Para las empresas con principios y prácticas ágiles firmemente anclados, el cambio a un modelo de trabajo híbrido requiere ajustes considerables. Pero con el ajuste correcto de las prácticas y algunos cambios en las herramientas y plataformas tecnológicas, las habilidades funcionales y la estructura y cultura organizacional, los equipos ágiles pueden desempeñarse como lo hicieron en la oficina.

Alok Uniyal es vicepresidente y director de la práctica de consultoría de procesos de TI en Infosys y se especializa en ayudar a las empresas a desarrollar nuevas formas de trabajar mediante el uso de Lean, Agile, DevOps y Design Thinking. También lidera la transformación Agile y DevOps dentro de Infosys. (Gorjeo)