Cómo mejorar el liderazgo a bordo: cambiando la cultura de abajo hacia arriba


Green-Jakobsen y TORM han trabajado juntos durante muchos años. Entre otras cosas, Green-Jakobsen ofreció una serie de cursos de liderazgo de varios años para oficiales senior y junior.

OCuando los oficiales subalternos participan en la capacitación de liderazgo, son una parte esencial de las estrategias de TORM, ya que sus habilidades de liderazgo y el conocimiento del uso de las herramientas de soporte de OneTORM refuerzan la integración del programa de cultura de seguridad de OneTORM.

Empoderamiento y toma de decisiones a bordo

En la industria marítima, muchos líderes a bordo están acostumbrados a recibir instrucciones y orientación del personal en tierra. Además, a menudo tienen toneladas de procedimientos que se supone que deben conocer y seguir. Se podría argumentar que simplemente son vistos como gerentes en lugar de líderes.

TORM lo reconoció y dio un paso adelante en la mejora de esta cultura.

Según Allan Dan Jensen, gerente de recursos humanos marinos de TORM, la estrategia de TORM es empoderar a las personas e impulsar la responsabilidad de la toma de decisiones a bordo. Ahí es donde pertenece, por lo que no hay «solo» operadores por ahí. Es una elección estratégica del lado de TORM. Otras compañías optan por tener operadores a bordo que están «controlados» desde tierra y les dicen qué hacer, una forma de hacer las cosas que requiere muchos recursos.

Liderazgo basado en valores a todos los niveles

TORM estableció su filosofía de liderazgo basado en valores al decir que los líderes deben tomar sus propias conclusiones y decisiones en base a los valores establecidos por la empresa, porque estos son la base de la dirección y motivación.

TORM siempre se ha comprometido a garantizar que todos en la organización entiendan, trabajen y vivan completa y claramente según la Filosofía de liderazgo de TORM, los Estándares de seguridad de TORM y otros procesos y documentos de orientación, que se presentan colectivamente bajo la Cultura de seguridad de One TORM.

Como parte del trabajo en estrecha colaboración con TORM para llevar a cabo este esfuerzo, Green-Jakobsen diseñó y comenzó a impartir un curso de Liderazgo en seguridad en 2017. Desde entonces, participaron más de 600 oficiales superiores y personal clave en tierra.

TORM ha alcanzado un nuevo hito: el cambio cultural es un esfuerzo continuo

El curso de liderazgo se impartió inicialmente a líderes a bordo y en tierra, necesidad que se identificó durante la implementación del programa One TORM Safety Culture. Pero TORM también quiere tener un enfoque de ‘abajo hacia arriba’ y ha llegado hasta el final con otro curso de liderazgo; esta vez es para todos sus oficiales subalternos.

Allan Dan Jensen explica:

Este fue el primer paso en el despliegue del proyecto. El siguiente paso fue adoptar un enfoque de abajo hacia arriba, lo que significa que los jóvenes pueden impulsar y garantizar una mayor conciencia de nuestro programa de seguridad One TORM. Nuestra estrategia general es que todos nuestros juniors se conviertan en seniors y queremos mostrarles un camino estructurado.

El curso ha traído mejoras iniciales a su cultura gracias a los jóvenes y se espera que traiga muchas mejoras duraderas a la empresa:

Mayor conciencia de la cultura de seguridad One TORM

El curso respalda la principal prioridad de TORM: integrar la filosofía de liderazgo y los estándares de seguridad de TORM junto con otras herramientas de seguridad existentes (por ejemplo, Safety Delta) y pautas entre todos los miembros de la organización.

«Algo muy esencial en el curso es que el estándar de seguridad TORM entre en juego, ya que los participantes deben conocerlo para llevar a cabo las actividades del curso. El curso también nos ayuda a comunicar el valor de nuestro estándar», dice Allan Dan Jensen. El oficial subalterno Mathias agrega:

Herramientas, no puede repetirlas lo suficiente porque se trata de seguridad y de cómo hace el trabajo.

Capacidades de liderazgo proactivo para los desafíos actuales y futuros

TORM también tiene como objetivo desarrollar y perfeccionar las habilidades de los jóvenes que les permitan ser más reflexivos, adaptables e innovadores, así como altamente participativos en la toma de decisiones en el trabajo.

Allan Dan Jensen explica: “Vemos en entrevistas con nuestros jóvenes que reflexionan sobre cómo pueden desafiar a los oficiales superiores y asumir un papel de liderazgo a pesar de que provienen de diferentes orígenes y estilos educativos. Y nos dimos cuenta de eso porque los oficiales subalternos pueden decir con confianza: «Está bien, puedo hacer esto en mi puesto actual» y también se dieron cuenta de que tienen un papel que desempeñar en la dirección de algo y alguien a bordo, particularmente en relación con la seguridad. »

No sabemos cómo operarán los barcos dentro de 8 a 10 años, por lo que las mejores habilidades que podemos brindar a los oficiales subalternos son la adaptabilidad y la innovación. La cultura que queremos construir también es decisiva.

Desarrollo profesional más solidario, eficiente y estructurado

Allan Dan Jensen describe el desafío de los viejos hábitos y los sistemas tradicionales de promoción profesional.

“Creo que todos conocemos la tendencia de ascender a las personas en función de los logros en el puesto actual. Luego, cuando se promueve, el desafío para todas las organizaciones es que sus análisis de brechas revelarán que deben tratar de ponerse al día en lo que no pudieron desarrollar antes. Nos gustaría asegurarnos de que las personas estén listas antes de ser promovidas. Y aunque creemos que todos son responsables de su propia carrera, debemos guiarlos en la dirección correcta con un camino a seguir más eficiente y estructurado. Debemos asegurarnos de que cuando alcancen el siguiente nivel, tengan las habilidades necesarias. Y básicamente, debemos darles las herramientas antes de que las necesiten para que puedan comenzar a practicar.

El oficial subalterno Mathias Pedersen disfruta del curso: “El atractivo general de tomar este tipo de curso en esta etapa de mi carrera es que lo encuentro realmente relevante ya que lo veo como parte de mi promoción”

Distancia de poder reducida

Allan Dan Jensen también cita algunos desafíos:

Todavía escuchamos ejemplos de gran distancia de poder y un fuerte enfoque jerárquico a bordo. También es un desafío en esta industria que muchos altos directivos tienen miedo de delegar responsabilidades.

El curso también les ha dado a los oficiales superiores la confianza para delegar más responsabilidades de liderazgo a los oficiales subalternos y ahora los oficiales subalternos tienen algunas de las herramientas que pueden ejercer la presión adecuada sobre los oficiales mayores para que lo hagan.

El oficial junior Franko Separovic probó diferentes enfoques: “La primera vez, participamos en el diálogo (Safety Delta) con el capitán y los oficiales superiores. Y la segunda vez, solo éramos oficiales subalternos con todos los demás miembros de la tripulación, y luego tratamos de animar a todos a hablar y discutir los elementos de este informe Safety Delta, que creemos que podría mejorarse. Y todos estaban participando, y estaban diciendo exactamente cuál era el problema principal, qué necesitaba mejorarse y qué necesitaba mejorarse.

Socios de confianza en seguridad y liderazgo para adultos mayores

No hay duda de que las personas mayores pueden ser excelentes mentores. Solo necesitan un empujón extra para cumplir ese papel. También podemos ayudar a los seniors en este rol dándoles a los juniors las habilidades a través del curso; los juniors ya tienen el conocimiento cuando se incorporan y no necesitan tanto entrenamiento.

… agrega Allan Dan Jensen.

El oficial subalterno Mahesh Bararwa tiene buenas experiencias con sus superiores: “Recibí el apoyo de mis superiores cada vez que tenía dudas. Por ejemplo, cuando estoy haciendo una evaluación de riesgos y no estoy seguro de algo, le pregunto a los oficiales superiores.

Y a través del curso, ya ha experimentado su rol de líder:

“También estábamos aprendiendo un enfoque práctico para liderar el proceso Safety Delta. Tuve que planificar y hacer la parte del diálogo y hacer los arreglos necesarios. Cuando hablamos sobre la planificación de la evaluación de riesgos y el informe de tareas, cada vez que estaba haciendo la charla del kit de herramientas, charlas, etc., estaba haciendo ese trabajo. Cuando preparé la evaluación de riesgos, reuní a todos los involucrados, discutimos la evaluación de riesgos con ellos y luego les pedimos sus comentarios y opiniones. Charlamos con todo el equipo. Fue un enfoque práctico”.

Y para Mahesh Bararwa, un oficial subalterno, marcó la diferencia: “En cuestiones de liderazgo, aprendí que hay que actuar. Antes, observábamos o hacíamos cualquier trabajo rutinario, quizás pequeños trabajos. En este barco estoy mucho más implicado”.



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